Virksomhed
LEGO Group (LEGO) er en familieejet virksomhed med hovedsæde i Billund i Danmark, som er bedst kendt for at fremstille legetøj af mærket LEGO. Virksomheden blev grundlagt i 1932 af Ole Kirk Christiansen og er baseret på den ikoniske LEGO® klods. I dag er LEGO en af verdens førende producenter af legematerialer til børn - engageret i børns kreative udvikling og læring.
Nøglefigurer
- 17.385 medarbejdere
- 17.385 medarbejdere på verdensplan (2018)
- Grundlagt i 1932 af familien Kirk Christiansen
- Hovedkontor: Billund, Danmark
- Total omsætning på DKK 36,4 mia (2018)
Baseret på en planlægningsvurdering ønsker E&M at udvikle en køreplan, der bygger bro mellem nuværende og bedste kapacitet i klassen, samtidig med at de løbende udfordringer mindskes, hvilket i sidste ende vil føre til bedre planlægning og dermed leveringsservice af nye forme til produktion.
Dette projektformål definerer projektets kerneleverancer som:
- Vurdering af nuværende E&M supply chain planning kapaciteter, processer og anvendte teknologier.
- Katalog over forbedringsområder i E&M's processer og værktøjer til planlægning af forsyningskæden.
- Prioritering af initiativer baseret på effekt og implementeringsvenlighed, hvilket fører til en køreplan på højt niveau med initiativer til forbedring af planlægningskapacitetsopbygningskompetencer, processer og teknologier/IT-værktøjer.
Projektets resultater
- Opnået: Vurdering af planlægning
- Opnået: Teknologivurdering
- Opnået: Forbedringskatalog
Et forbedringskatalog indeholdende 24 forbedringsinitiativer blev leveret .
- Opnået: Forslag til ny kapacitetsmodel
. Tre prototyper, der understøtter kapacitetskonceptet, blev produceret .
- Opnået: Definitioner af effekt/indsats (quick wins identificeret)
. De 24 forbedringsinitiativer blev alle rangeret baseret på effekt/indsats af kerneteamet .
- Opnået: Køreplan
Der blev udviklet en køreplan for de næste 12 måneder med seks sprints .
Lokal implementering
De tre kerneelementer i Half Double Methodology: Impact, Flow og Leadership blev specifikt skræddersyet til at passe til projektet og E&M-organisationen og kom til live i praksis gennem de følgende initiativer.
Impact case og design af impact løsning
.Projektets første fase blev brugt til at definere forbedringsinitiativer og yderligere rangordne disse initiativer baseret på effekt/indsats-skalaen for at identificere quick wins. Desuden blev der lagt stor vægt på at engagere de vigtigste interessenter i designet af effektløsningen. Det blev f.eks. gjort ved at afholde en workshop om løsningshypoteser, hvor alle de vigtigste interessenter deltog. Denne session fungerede godt som en måde at kommunikere den proces og de udfordringer, som kerneteamet havde identificeret i processen. Det gjorde det muligt for de vigtigste interessenter at forstå og diskutere vigtige aspekter af projektet.
Pulskontrol
Pulstjekket blev anvendt til at få indsigt i kerneteammedlemmernes tanker og få indsigt i yderligere forbedringer. Pulstjekket blev udført efter en workshop med et opfølgende møde, hvor feedbacken blev diskuteret. Den vigtigste læring var, at pulstjekket skulle have været anvendt hyppigere, hvilket ville have givet kerneteamet en bedre mulighed for at tackle alle de udfordringer, der opstod i projektet.
Co-location design to support intensity: Kerneteamet bestod af fem personer, som havde afsat 40 % af deres tid til at arbejde på projektet. I løbet af projektet havde kerneteamet et dedikeret projektrum til rådighed for at skabe de rette arbejdsbetingelser for højintensivt arbejde. Samlokaliseringen gjorde det muligt at løse problemer hurtigere og mere effektivt.
Rytme i nøglebegivenheder: En fast projektpuls og -rytme blev skabt ved at have en rapport-ind og en rapport-ud hver uge i projektet. I report-in-sessionerne diskuterede kerneteamet ugens opgaver ved hjælp af visuel planlægning. Report-out-sessionerne blev brugt som en platform til at kommunikere projektets fremskridt og til at diskutere de kommende ugers opgaver.
Visuel planlægning og projektvisualisering
En visuel plan blev skabt og opdateret gennem hele projektet, så projektteamet og andre interessenter løbende kunne overvåge fremdriften. Desuden gjorde den visuelle plan det muligt for projektdeltagerne og projektlederen at identificere flaskehalse og træffe korrigerende foranstaltninger.
Aktivt ejerskab og samarbejdende lederadfærd
Projektejeren deltog i alle de vigtigste workshops og var involveret i hele projektet. En refleksion fra både kerneteamet og projektejeren var, at projektejeren burde være involveret proaktivt endnu mere fra begyndelsen af projektet, især i løbet af arbejdsdagene. Man mener, at det ville have gavnet projektet yderligere.
Refleksiv og adaptiv adfærd: Den refleksive og adaptive tankegang var også i fokus under projektet. Den reflekterende tankegang blev især anvendt under gennemgangssessioner med nøgleinteressenter, hvor de identificerede løsningsinitiativer blev diskuteret. Kerneteamet var fokuseret på at acceptere input fra interessenterne og se det som en mulighed for at gøre projektet endnu bedre. Dette koncept hjalp kerneteamet med at skræddersy løsningerne til at tackle de udfordringer, man oplevede i E&M.
En historie fra LEGO Gruppens projekt
.Workshops med vigtige interessenter: Projektteamet gav udtryk for, at de forskellige workshops, der blev afholdt med de vigtigste interessenter, var indsigtsfulde og en vigtig del af projektets succes. Formålet med workshopperne var at involvere de vigtigste interessenter løbende, men også at udnytte deres centrale viden inden for planlægningsområdet. Workshopperne blev organiseret på en interaktiv måde med fokus på visualisering ved hjælp af plakater. For eksempel blev der skabt et problemtræ ved hjælp af papkort, der blev klistret op på væggen.
Vi har en række Half Double-videoer tilgængelige på Youtube og Vimeo.